¿Por qué se invirte tanto tiempo en perseguir a clientes preguntando si están interesados en nuestros productos?
Si nunca han sido proveidos por un determinado producto, a lo mejor si que se requiere insistencia para que prueben algo que no han consumido nunca. Pero si por otro lado, que es seguramente la mayoría de las veces, nos encontramos con clientes que ya tienen experiencia en los productos que comercializamos, no sería quizá más oportuno dedicar el tiempo a mejorar la oferta para ser diferentes, en calidad o ventajas de precio, que gastar minutos de teléfono y tiempo, haciendo llamadas que no conducen a nada, más que a la fustración.
¿Cuántas veces los comerciales son llamados "este/a es un pesado/a"?
Quizá hace algún tiempo habían pocos pesados y alguno siempre podía ganar la batalla.
¿Pero cuántos pesados/as hay ahora vendiendo?....¿Qué probabilidad hay de ganar ahora batallas en este campo siendo insistente y pesado?
Está claro que cada industria tiene sus propios clientes y procesos de ventas. Pero lo que me pregunto ahora es dónde está la clave que lleva a un comercial a vender más que el de la competencia.
Seguramente que la clave es la suma de muchas cosas, pero mi sensación es que realmente ahora lo que se necesita es diseñar una oferta pensando que el cliente es el que manda, y al que debemos atraer para que sea él el que nos llame....si no es así, algo estamos haciendo mal.
La mente de las personas (la de los clientes) , en mi opinión, no olvidan aquello que les puede ayudar en algo, pero no hacen ni caso a aquello que nada les puede dar.
Si acertamos en el diseño de la oferta.....no hará falta preguntar si les gusta o no el producto. Ellos mismos ya nos lo dirán.
lunes, 3 de agosto de 2009
jueves, 30 de julio de 2009
Billy Mays
Siguiendo a la reflexión de ayer en cuanto a si era mejor preguntarse si habían buenos comercials o buenas empresa que supieran vender, no os perdáis este post que presenta unas ideas de Billy Mays. (está en inglés):
http://www.copyblogger.com/billy-mays-selling/
seguramente dará mucho que pensar......
¿Dónde habría que poner el departamento comercial?
En mi opinión, la empresa en su conjunto debería tratarse como un departamento comercial en sí mismo.
¿ Y entonces dónde estarían los comerciales?
¿Qué es y cómo se define un vendedor?
bueno a leer el blog....
http://www.copyblogger.com/billy-mays-selling/
seguramente dará mucho que pensar......
¿Dónde habría que poner el departamento comercial?
En mi opinión, la empresa en su conjunto debería tratarse como un departamento comercial en sí mismo.
¿ Y entonces dónde estarían los comerciales?
¿Qué es y cómo se define un vendedor?
bueno a leer el blog....
miércoles, 29 de julio de 2009
Comerciales y empresa
¿Están verdaderamente los comerciales integrados dentro de las empresas?
¿Se les trata como a un "jugador" más del equipo?
Seguramente que en muchos casos, no. Por alguna razón los comerciales muchas veces juegan en posiciones un tanto extrañas, si se considera a la empresa como un equipo. Bueno quizá aquí mi aproximación es incorrecta, porque seguramente, y antes de ir más lejos, muchas empresas no están diseñadas como equipos.
¿Cuando se considera que un comercial es bueno o no?
¿No habría que preguntarse mejor cuándo una empresa es buena vendiendo o no?
¿Cuál es entonces el objetivo final de una empresa si ésta quiere sobrevivir?
¿Y por qué muchas veces la parte final del proceso, la gestión de la venta en sí, se separa de la estructura propia de la empresa?
¿Por qué entonces muchas veces se dice que el departamento de ventas es el motor de la empresa?
.........................
¿Se les trata como a un "jugador" más del equipo?
Seguramente que en muchos casos, no. Por alguna razón los comerciales muchas veces juegan en posiciones un tanto extrañas, si se considera a la empresa como un equipo. Bueno quizá aquí mi aproximación es incorrecta, porque seguramente, y antes de ir más lejos, muchas empresas no están diseñadas como equipos.
¿Cuando se considera que un comercial es bueno o no?
¿No habría que preguntarse mejor cuándo una empresa es buena vendiendo o no?
¿Cuál es entonces el objetivo final de una empresa si ésta quiere sobrevivir?
¿Y por qué muchas veces la parte final del proceso, la gestión de la venta en sí, se separa de la estructura propia de la empresa?
¿Por qué entonces muchas veces se dice que el departamento de ventas es el motor de la empresa?
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domingo, 15 de marzo de 2009
Sueldo y comisiones de los comerciales. Cómo reducirlos
La gran mayoría de los comerciales tienen un sueldo base y otro variable el cual depende de las ventas que estos realicen. Es entonces un cargo en la empresa con un sistema remunerativo totalmente distinto a la del resto del equipo, los demás empleados. ¿Por qué?
¿Quién vende realmente en en una empresa? Está claro que el comercial cierra las ventas, pero esto no significa que él haya realizado la venta.
¿Es pues necesario que los comerciales cobren tanto dinero por sus cierres?
¿Cómo se podría redefinir el concepto de departamento comercial para que los comerciales no cobraran variables?
Gracia a estas preguntas, se me ocurre pensar en una relación entre empresa y equipo de fútbol. Un equipo siempre se compone por, además del portero, por defensas, mediocampistas y delanteros. Antes los primeros sólo defendían, los terceros sólo atacaban y los segundos enlazaban ambas líneas. Pero este sistema a lo largo de los años se vio que perdía eficiencia y los entrenadores poco a poco fueron introduciendo el concepto de defensa y ataque como estragetia de equipo y no como acciones de jugadores en una determinada línea.
Además, si repasamos los sueldos a lo lago de la historia del fútbol, no daremos cuenta que las diferencias entre delanteros y defensas se han ido reducinedo. Las estrellas y los ídolos ya no son tanto los delanteros, sino que los defensas e incluso los porteros pueden gozar de una alta popularidad.
Entonces volvendo a los comerciales, y si éstos fueran los delanteros de un equipo de fútbol, esta claro que con un sistema de juego antiguo serían los más valorados, admirados y remunerados. Pero si la empresa se sitúase en un concepto de fútbol actual, la venta ya no sería sólo cosa de los delanteros.
Desde mi punto de vista, el concepto de venta y comerial deben de ser reconsiderados fuertemente. Imaginaos una empresa en la que todo el mundo supiera que forma parte del ataque cuando ésta ataca, es decir, que va en busca del objetivo único y final que da vida a una empresa, la venta. Entonces el potencial de la empresa se multiplicaría. Los equipos empresariales deben echar un vistazo a la evolución del fútbol y quizá así mejoren la eficiencia de sus recursos comerciales.
¿Quién vende realmente en en una empresa? Está claro que el comercial cierra las ventas, pero esto no significa que él haya realizado la venta.
¿Es pues necesario que los comerciales cobren tanto dinero por sus cierres?
¿Cómo se podría redefinir el concepto de departamento comercial para que los comerciales no cobraran variables?
Gracia a estas preguntas, se me ocurre pensar en una relación entre empresa y equipo de fútbol. Un equipo siempre se compone por, además del portero, por defensas, mediocampistas y delanteros. Antes los primeros sólo defendían, los terceros sólo atacaban y los segundos enlazaban ambas líneas. Pero este sistema a lo largo de los años se vio que perdía eficiencia y los entrenadores poco a poco fueron introduciendo el concepto de defensa y ataque como estragetia de equipo y no como acciones de jugadores en una determinada línea.
Además, si repasamos los sueldos a lo lago de la historia del fútbol, no daremos cuenta que las diferencias entre delanteros y defensas se han ido reducinedo. Las estrellas y los ídolos ya no son tanto los delanteros, sino que los defensas e incluso los porteros pueden gozar de una alta popularidad.
Entonces volvendo a los comerciales, y si éstos fueran los delanteros de un equipo de fútbol, esta claro que con un sistema de juego antiguo serían los más valorados, admirados y remunerados. Pero si la empresa se sitúase en un concepto de fútbol actual, la venta ya no sería sólo cosa de los delanteros.
Desde mi punto de vista, el concepto de venta y comerial deben de ser reconsiderados fuertemente. Imaginaos una empresa en la que todo el mundo supiera que forma parte del ataque cuando ésta ataca, es decir, que va en busca del objetivo único y final que da vida a una empresa, la venta. Entonces el potencial de la empresa se multiplicaría. Los equipos empresariales deben echar un vistazo a la evolución del fútbol y quizá así mejoren la eficiencia de sus recursos comerciales.
martes, 10 de marzo de 2009
Estricta política de costes. Un impulso a la creativida
Una de los aptitudes que quizá dan más valor a cualquier compañía es la creatividad de sus empleados. Es también seguramente un elemento imprescindible para el desarrollo de cualquier mejora que una empresa pueda aportar, ya sea en sus productos o servicios o en su modelo de negocio.
¿Pero las empresas promueven realmente la creatividad en todos los puestos de la organización? Puede ser que no. Incluso a veces parece que esta palabra, según para que trabajos o cargos, esté relacionada con la falta de control, organización y anarquismo, y dicho así, ésta sólo se considere válida como un recurso de crisis y no como una habilidad que pueda implantarse en un modelo empresarial de mejora continua que ayude a una empresa a reinventarse cada día.
¿Entonces cómo podrían convivir el pensamiento revolucionario diario con una organización controlada, eficiente y productiva al mismo tiempo que respondiera a un plan de negocio estudiado detenidamente? Quizá una posible vía sería aplicar una estricta política de costes. Bien, desarrollemos una idea que nos pueda ayudar a entender cómo se podría lograr:
Los humanos cuando más nos esforzamos , cuando más valoramos lo que tenemos y cuando sacamos mejor rendimiento de nosotros mismos es, en la mayoría de los casos, cuando nos damos cuenta que lo único que tenemos en ese momento es nuestra cabecita. La expresión “espera un momento, déjame pensar” suele darse cuando los recursos son escasos y hay que esforzarse al máximo para generar una idea brillante que nos permita salir del peligro. De esa situación de crisis logramos obtener una idea que a su vez crea una solución que nos permite lograr aquello que nos habíamos propuesto. Bonita coincidencia entre crisis, idea y objetivo.
Entonces volviendo a la cuestión de la estricta política de costes, podemos crear en cualquier departamento una situación crítica reduciendo los recursos de los que disponen. ¿Por qué algunos departamentos siempre van cortos de recursos y otros siempre tienen a su disponibilidad la capacidad de gasto? Está claro que cuando más recursos tenga un departamento éste tendrá más capacidad, pero esto no tiene porque traducirse en mejores resultados, por ejemplo para el desarrollo de un producto, mayores ventas del departamento comercial o mayor número de piezas producidas. La capacidad no es sinónimo de productividad.
Si en lugar de centrarnos en la capacidad, le damos más importancia a la productividad, no quedará más remedio que crear un plan de trabajo que promueva la creatividad. Si redactamos un plan que tenga como objetivo estar reduciendo costes continuamente y mejorando el sentimiento de confianza de cada uno de los trabajadores, veremos como la organización es continuamente creativa y a la vez organizada y eficiente. Así que siempre se estará reinventándose así misma, evitando que no se pierda en el mundo de las ideas sin sentido ni que se bloquee en el refugio mundo del protocolo.
¿Pero las empresas promueven realmente la creatividad en todos los puestos de la organización? Puede ser que no. Incluso a veces parece que esta palabra, según para que trabajos o cargos, esté relacionada con la falta de control, organización y anarquismo, y dicho así, ésta sólo se considere válida como un recurso de crisis y no como una habilidad que pueda implantarse en un modelo empresarial de mejora continua que ayude a una empresa a reinventarse cada día.
¿Entonces cómo podrían convivir el pensamiento revolucionario diario con una organización controlada, eficiente y productiva al mismo tiempo que respondiera a un plan de negocio estudiado detenidamente? Quizá una posible vía sería aplicar una estricta política de costes. Bien, desarrollemos una idea que nos pueda ayudar a entender cómo se podría lograr:
Los humanos cuando más nos esforzamos , cuando más valoramos lo que tenemos y cuando sacamos mejor rendimiento de nosotros mismos es, en la mayoría de los casos, cuando nos damos cuenta que lo único que tenemos en ese momento es nuestra cabecita. La expresión “espera un momento, déjame pensar” suele darse cuando los recursos son escasos y hay que esforzarse al máximo para generar una idea brillante que nos permita salir del peligro. De esa situación de crisis logramos obtener una idea que a su vez crea una solución que nos permite lograr aquello que nos habíamos propuesto. Bonita coincidencia entre crisis, idea y objetivo.
Entonces volviendo a la cuestión de la estricta política de costes, podemos crear en cualquier departamento una situación crítica reduciendo los recursos de los que disponen. ¿Por qué algunos departamentos siempre van cortos de recursos y otros siempre tienen a su disponibilidad la capacidad de gasto? Está claro que cuando más recursos tenga un departamento éste tendrá más capacidad, pero esto no tiene porque traducirse en mejores resultados, por ejemplo para el desarrollo de un producto, mayores ventas del departamento comercial o mayor número de piezas producidas. La capacidad no es sinónimo de productividad.
Si en lugar de centrarnos en la capacidad, le damos más importancia a la productividad, no quedará más remedio que crear un plan de trabajo que promueva la creatividad. Si redactamos un plan que tenga como objetivo estar reduciendo costes continuamente y mejorando el sentimiento de confianza de cada uno de los trabajadores, veremos como la organización es continuamente creativa y a la vez organizada y eficiente. Así que siempre se estará reinventándose así misma, evitando que no se pierda en el mundo de las ideas sin sentido ni que se bloquee en el refugio mundo del protocolo.
sábado, 7 de marzo de 2009
El tiempo. Factor clave del éxito o el fracaso
Aunque el título de este blog hace referencia a la estrategia, el marketing o la gestión de equipos, creo que es interesante hablar antes del factor tiempo en las organizaciones para alcanzar el éxito en los procesos y actividades que generan ventajas competitivas.
Mucho cargos directivos, sobretodo en PYMES, olvidan que para diseñar, planificar, aplicar, implantar, supervisar, controlar, etc., es necesario disponer de una buena organización del TIEMPO.
Aunque parece lógico, éste es uno de los errores más cometidos por este tipo de organizaciones.
Una PYME también necesita un Organigrama y un Business Plan.
Desde el inicio es trascendental que esté bien definida la misión, la visión, los objetivos, la distribución de tareas, la comunicación entre departamentos y el DAFO. En innumerables casos esto no sucede y por ello, el tiempo del que debería disfrutar un cargo directivo para realizar gestiones de alto valor añadido para la compañía (diseñar una buena estrategia, desarrollar planes de motivación y fidelización de sus empleados, definir un buen plan de contingencia, evolucionar todos los factores productivos de la compañía, mejorar la relación con sus clientes,...) lo tiene ocupado con tareas secundarias que le inhabilitan y le impiden, por tanto, mejorar los resultados de la compañía.
Cómo evitar estas situaciones:
1) Organización
Es necesario "perder" tiempo o ser menos ágiles al inicio del desarrollo de nuevas actividades y/o procesos. Con ello creamos modelos tipo, que permiten que en posteriores ocasiones en las que haya que repetir nuevamente un proceso, éste se realice con mayor agilidad y eficiencia.
Con la creación de modelos tipo, logramos homogeneidad en la compañía y evitamos errores humanos. Además esto mejora aspectos de la cultura empresarial pues denota mayor control de la compañía (la improvisación es un recurso y no un método de trabajo).
2) Delegación
Un directivo debe delegar para descargarse de gestiones que no le permiten desarrollar las verdaderamente necesarias para la buena gestión de la compañía y/o su departamento.
Un buen líder debe eliminar el "miedo" a la pérdida de poder. Un gran líder sabe delegar.
Llega el momento en el que diversas tareas deben ser transferidas a otro miembro de la compañía. Es importante acertar con la persona a la que se le delega. Lo importante en la delegación no es que la tarea sea desarrollada como se estaba llevando a cabo sino que se realice de forma óptima. Éste es uno de los temores más habituales de algunos directivos.
Si la delegación es acertada, conseguiremos especialización y por tanto mejora de los procesos de la compañía.
3) Implantación de sistemas TIC
Hablar de Sistemas de Tecnologías de la Información es hablar de optimización.
Existen sistemas para la mejora de todos los procesos de la compañía. Éstos proporcionan control y centralización de la información y permite tomar las mejores decisiones para sus procesos y estrategias.
Los más destacados son los ERP (Enterprise Resource Planning) y los CRM (Customer Relationship Managenment).
Los ERP son sistemas de planificación de los recursos. Con ello logramos integrar y alinear todas las áreas o departamentos de la compañía. Conseguimos modelar y automatizar la mayoría de procesos de la compañía (compras, finanzas, logística, producción,...), optimizando los recursos de la compañía y por tanto reduciendo el tiempo en la gestión de los procesos.
Los CRM son sistemas que permiten gestionar eficientemente las relaciones con el cliente.
Con la implementación de un CRM logramos recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes y clientes potenciales que nos permite controlar los procesos de venta de la compañía y aumentar los resultados comerciales. Todo ello elimina gestiones administrativas que "roban" un tiempo muy valioso a los miembros de los departamentos de marketing y ventas.
Estos sistemas bien gestionados logran aumentar la productividad y rentabilidad de la compañía, es decir aumenta la eficiencia.
En conclusión éstas son las 3 variables que permiten optimizar el tiempo logrando un mayor rendimiento de todos lo recursos de la compañía.
Una buena organización del tiempo permitirá a la compañía disponer de un capital humano motivado, preparado y disponible para mejorar día a día los resultados corporativos.
OPTIMIZACIÓN DEL TIEMPO = EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS = AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
Mucho cargos directivos, sobretodo en PYMES, olvidan que para diseñar, planificar, aplicar, implantar, supervisar, controlar, etc., es necesario disponer de una buena organización del TIEMPO.
Aunque parece lógico, éste es uno de los errores más cometidos por este tipo de organizaciones.
Una PYME también necesita un Organigrama y un Business Plan.
Desde el inicio es trascendental que esté bien definida la misión, la visión, los objetivos, la distribución de tareas, la comunicación entre departamentos y el DAFO. En innumerables casos esto no sucede y por ello, el tiempo del que debería disfrutar un cargo directivo para realizar gestiones de alto valor añadido para la compañía (diseñar una buena estrategia, desarrollar planes de motivación y fidelización de sus empleados, definir un buen plan de contingencia, evolucionar todos los factores productivos de la compañía, mejorar la relación con sus clientes,...) lo tiene ocupado con tareas secundarias que le inhabilitan y le impiden, por tanto, mejorar los resultados de la compañía.
Cómo evitar estas situaciones:
1) Organización
Es necesario "perder" tiempo o ser menos ágiles al inicio del desarrollo de nuevas actividades y/o procesos. Con ello creamos modelos tipo, que permiten que en posteriores ocasiones en las que haya que repetir nuevamente un proceso, éste se realice con mayor agilidad y eficiencia.
Con la creación de modelos tipo, logramos homogeneidad en la compañía y evitamos errores humanos. Además esto mejora aspectos de la cultura empresarial pues denota mayor control de la compañía (la improvisación es un recurso y no un método de trabajo).
2) Delegación
Un directivo debe delegar para descargarse de gestiones que no le permiten desarrollar las verdaderamente necesarias para la buena gestión de la compañía y/o su departamento.
Un buen líder debe eliminar el "miedo" a la pérdida de poder. Un gran líder sabe delegar.
Llega el momento en el que diversas tareas deben ser transferidas a otro miembro de la compañía. Es importante acertar con la persona a la que se le delega. Lo importante en la delegación no es que la tarea sea desarrollada como se estaba llevando a cabo sino que se realice de forma óptima. Éste es uno de los temores más habituales de algunos directivos.
Si la delegación es acertada, conseguiremos especialización y por tanto mejora de los procesos de la compañía.
3) Implantación de sistemas TIC
Hablar de Sistemas de Tecnologías de la Información es hablar de optimización.
Existen sistemas para la mejora de todos los procesos de la compañía. Éstos proporcionan control y centralización de la información y permite tomar las mejores decisiones para sus procesos y estrategias.
Los más destacados son los ERP (Enterprise Resource Planning) y los CRM (Customer Relationship Managenment).
Los ERP son sistemas de planificación de los recursos. Con ello logramos integrar y alinear todas las áreas o departamentos de la compañía. Conseguimos modelar y automatizar la mayoría de procesos de la compañía (compras, finanzas, logística, producción,...), optimizando los recursos de la compañía y por tanto reduciendo el tiempo en la gestión de los procesos.
Los CRM son sistemas que permiten gestionar eficientemente las relaciones con el cliente.
Con la implementación de un CRM logramos recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes y clientes potenciales que nos permite controlar los procesos de venta de la compañía y aumentar los resultados comerciales. Todo ello elimina gestiones administrativas que "roban" un tiempo muy valioso a los miembros de los departamentos de marketing y ventas.
Estos sistemas bien gestionados logran aumentar la productividad y rentabilidad de la compañía, es decir aumenta la eficiencia.
En conclusión éstas son las 3 variables que permiten optimizar el tiempo logrando un mayor rendimiento de todos lo recursos de la compañía.
Una buena organización del tiempo permitirá a la compañía disponer de un capital humano motivado, preparado y disponible para mejorar día a día los resultados corporativos.
OPTIMIZACIÓN DEL TIEMPO = EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS = AUMENTO DE LA COMPETITIVIDAD
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